「鳳展專案」構改初期進度嚴重卡關，所幸現任董事長胡開宏即時前來「救火」，並針對組織的核心問題進行整頓，使專案後來居上，如期能於今年完成。（記者劉宇捷攝）

記者劉宇捷、陳治程／專訪

我國F-16A/B型戰機已使用逾20年，為此，空軍執行名為「鳳展專案」的F-16V升級計畫，由美國洛克希德-馬丁（Lockheed Martin 簡稱：洛馬）原廠主導提供技術支援，漢翔航空工業負責執行實際「構改」作業，總數141架戰機的性能提升計畫預定年底前成。然而，構改初期進度嚴重卡關，所幸現任董事長胡開宏即時前來「救火」，並針對組織的核心問題進行整頓，使專案後來居上，如期能於今年完成。

從決策角度看鳳展專案

現任董事長胡開宏以前任職於空軍，官拜國防部空軍中將副參謀總長，一線飛行部隊出身的胡開宏，對後勤補給與人力控管也十分有感觸，因此，雖然不是技術人員出生，但是卻以決策者的角度剖析漢翔面對到的問題，檢視組織運作與人力運用是否得宜，並從政策面下手改革，挽救漢翔的困境。

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胡開宏表示，身為決策者，董事長的任務不只達成是達成政府政策與標案，還要能為公司賺錢，不可讓公司搞到破產，同時還要照顧員工的狀況，適才適用、留住人才，這樣才是長久對公司有益的。

現任董事長胡開宏以前任職於空軍，官拜國防部空軍中將副參謀總長，一線部隊出身他，對後勤補給與人力控管也十分有感觸。圖為胡開宏任國防部總督察長時軍照。（資料照）

進度卡關的5大問題

「鳳展專案」是由美國洛克希德馬丁原廠（簡稱洛馬），協助我國空軍升級F-16戰機的計畫，當中牽涉到非常多的「第一次」，包括全球第一個F-16海外構改升級案， 過程中各單位不斷的磨合，像是洛馬經常需要修改藍圖、調整適合工作的機具等，遇到問題也經常各說各話，以致交機進度落後、「卡關」，非常緩慢。有後勤及督察領導背景的胡開宏，一看這樣不行，就點出當時漢翔5大問題面向：

第一是「組織文化」，他表示漢翔初期沒有資訊統合能力，有很多隔閡無法即時橫向溝通。

第二是「文化問題」，他呼籲底下：做！做到好就對了，先別急著劃分問題就責。

第三是需建立「溝通平台」，讓所有相關人員，包含空軍、洛馬 、漢翔內部，都定期開會溝通瞭解問題，而非是聽誰說。

第四是「人力調整」，因為進度落後，洛馬認為是投入人力不夠，但漢翔方面則有人數的成本考量，因此即戰力的投入、發揮最大效益，變得至關重要。

第五則是「技術未到位」，他發現外國學習來的技術沒有台灣人傳承，或是因薪資問題導致人才流動率太快，使得一直存在技術不足的問題。

面對「鳳展」升級交機進度落後，遇到問題也經常各說各話，胡開宏點出當時漢翔的5大問題，分別是:「組織文化」、「文化問題」、「溝通平台」、「人力調整」及「技術未到位」。（記者劉宇捷攝）

即戰力救援「鳳展差點展不了」

有鑑於上述的5大問題，胡開宏上任後歸納從兩個大方向著手改革，首先是改變組織架構，建立有效的水平溝通平台；其次是重中之重的尋找即戰力，並留住技術人才。平台方面，胡開宏提出「矩陣式」組織架構，效法軍中每日的高層會議，讓所有相關單位的人坐在同一張桌子上，有問題直接討論釐清，不只改變組織文化，也可以讓管理階層進行進度追蹤、檢討。

至於人力方面，即戰力怎麼來？他將來源分爲4種，第一最首選的當然是那些以前曾經在F-16線上操作過的退役機工長，他們有技術也最了解飛機構造，找他們回來最關鍵的是薪資待遇，因此開啟獎金制度吸引回流，舉凡10年以上資歷或相關證照都加錢，必要時可提供住宿或交通車。

即戰力首選的當然是那些以前曾經在F-16線上操作過的退役機工長，他們有技術也最了解飛機構造，找他們回來最關鍵的是薪資待遇。圖為專業技術人員進行發動機「試大車」作業。（漢翔提供）

第二種也很重要的，是從公司內部的品保、工程等派出人力，投入線上當幹部，選英文好的來當跟美國人溝通的平台，胡開宏認為「跟洛馬溝通是核心」，不只管制升級進度，也是學習轉交而來的技術。

再者，其他人力可靠產學合作，從外面相關的技術學校招募，並在漢翔接受約3-6個月的訓練，即可投入線上也是不無小補；最後還可以從退輔會那邊徵招到一些想找工作的技術人員。如此，大致能補足洛馬所要求的需求人力。

鼓勵技術精進 將經驗匯集成手冊

當獲得足夠人力後，再來就是如何留住這些人力，他們上線後都算是擁有這方面的技術人才，因此漢翔鼓勵員工多考取洛馬的技術證照，再利用工作獎金及證照獎金留住人才，並且承諾讓這份工作看的到未來；也就是說，漢翔會安排專案過後的後續工作機會。而在現實層面上，也提倡「技術傳承」，讓師傅帶著徒弟一起做，並將這7年一路下來所遇到的問題、開過的工單與解決方案匯集成冊，形成修護手冊，使我國擁有系統性的修護技術！

漢翔鼓勵員工多考取洛馬的技術證照，再利用工作獎金及證照獎金留住人才，並且承諾讓這份工作看的到未來；也就是說，漢翔會安排專案過後的後續工作機會。（漢翔提供）

落實考核分級制度

據漢翔統計，整個「鳳展專案」約投入了近1000名的人力，考慮未來專案即將結束，人力需要轉移，因此從去年2022年開始逐漸透過分級考核制度，將人力依表現區分成5類，以便待汰除或留用，其中最重要的技術人才被列為第一類，這些人中人多半有學歷、有技術、且是外文能力強的年輕人，直接將他們轉為正職，提高薪資待遇，規劃至工程處或飛機研發處。

接著其他類別的人，可能年紀比較大，或沒有這麼高學歷，但擁有一身技術，則把他們分配到生產單位，因為還有許多工作量要做，包括勇鷹號的量產、組裝，還有些人經過轉介移到生產處，但工作能會有些不適應，不過後續勇鷹號陸續成軍並駐紮在台東、岡山後，那邊的常駐人手也是一個工作機會。最後再不行的，其他生產線上還缺工，可輔導轉換專長，至少保障工作機會。

胡開宏認為，「鳳展專案」最終能順利待結案，其原因主要有賴於三點：「有平台」、「有人力」、「有技術」，三者缺一不可！ 必要趕工時，將這些策略發揮到極致，甚至投入大量人力進行三班制作業，再輔以溝通平台、技術傳承讓整個作業更有效率，如此才能以「超車」之姿完成升級專案。

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